Choć kierunek jest ważny, można też go stłumić kreatywnością, zwłaszcza gdy jest ściśle egzekwowana. W świecie niepewności i niejasności, płynność może być ważniejsza niż kompas nastrojenia strategicznego. Kiedy staje strategia internalizacji w kulturę korporacyjną, może to prowadzić do grupy myślenia. Może to spowodować w organizacji, że określenie tego okaże się zbyt wąskie. Przykładem tego jest krótkowzroczność obrotu.

Wiele teorii zarządzania strategicznego zazwyczaj podaje jedynie krótkie okresy popularności. Podsumowanie tych teorii nieuchronnie wskazuje stronniczość żywiciela rodzinny, sam obszar badań w zarządzaniu strategicznym. Wiele teorii na ogół albo jest zbyt wąski żeby się skupić na zbudowaniu kompletnej korporacyjnej strategii albo jest zbyt ogólna i abstrakcyjna, która ma być stosowana do konkretnej sytuacji. Filozofia firmy oraz popularne teorie zarządzania bardzo kreatywnie podchodzą do teorii zarządzania.

W 2000r Gary Hamel Stwierdził że termin strategicznego zbliżenia w celu wyjaśnienia ograniczona w zakres strategii stosowana przez konkurentów w bardzo ważnych okolicznościach. Ubolewał nad tym, że strategie są zbieżne bardziej niż powinny, ponieważ bardziej są naśladowane przez firmy, które nie rozumieją, że proces strategiczny obejmuje projektowanie strategii niestandardowej specyfiki każdej sytuacji.

Ram Charan, wyrównał popularne motto obrotu, uważał on, że planowanie strategiczne nie może zdominować działania.

Pułapki

Kuszące jest zdanie, że elementy zarządzania strategicznego osiągają konsensus w sprawie celów korporacyjnych, opracowanego planu dla osiągnięcia celów, a także gromadzenia oraz alokacje zasobów koniecznych do realizacji planu do których można podchodzić kolejno.

Ale w świecie, w którym strategię muszą być realizowane przy trzech współrzędnych elementach. Oznacza to większe szanse na ustalenie, które się kończy, a kończy się w celu określenia środków. Cele, które organizacja może chcieć wykonać są ograniczone przez szereg możliwych metod realizacji. Z kolei zakres możliwych metod realizacji zależy od dostępności środków.

Ludzki mózg nie jest w stanie przetworzyć nieograniczone możliwości, a sama idea strategii ma jedynie znaczenie w kontekście wyzwań oraz przeszkód do pokonania. To jest co najmniej równe prawdopodobne jak twierdzenie, że ostra świadomość ograniczeń, która stymuluje kreatywność, zmuszając nas do ciągłego dokonywania ponownej oceny środków oraz celów w świetle okoliczności.

Kluczowa kwestią jest osoba oraz organizacja, jak radzić sobie z kwestiami zbyt skomplikowanymi, aby były w pełni zrozumiałe, biorąc po uwagę fakt, że działania podjęte na podstawie niewłaściwie zrozumienia mogą prowadzić do żalu?

Odpowiedź brzmi, że proces opracowywania strategii organizacyjnej musi być przeprowadzony wielokrotnie. Polega ona na przełączeniu się tam i z powrotem między pytaniami o cele, planowanie realizacji oraz zasobów. Wstępna koncepcja dotyczy celów korporacyjnych, które mogą być zmienione, jeśli nie jest wykonalny plan realizacji, które spotykają się z odpowiednim poziomem akceptacji wśród pełnego zakresu podmiotu albo dlatego, że niezbędne środki nie są dostępne dla obu.

Nawet najbardziej utalentowany menadżer bez zwątpienia zgodzi się, że kompleksowa analiza jest nie możliwa dla złożonych problemów. Formułowania oraz realizacja strategii musi zatem wystąpić strona po stronie, a nie w kolejność, ponieważ strategie oparte są na założeniach, które, w przypadku braku doskonałej wiedzy, nigdy nie będą idealnie poprawne. Zarządzanie strategiczne jest konieczne do powtarzalnego cyklu nauczania zamiast liniowego postępu w kierunku jasno określonym miejscu przeznaczenia. O ile założenia mogą i powinny być badane przed ostateczną realizacją badania. Będzie nieuchronnie zmuszona do dostosowania celów firmy oraz podejścia do realizacji efektów oraz założeń dotyczących wymaganych zasobów. Dlatego strategia dostanie przerobiony w trakcie realizacji, ponieważ osoby rzadko postępują w sposób zadowalający, z wyjątkiem uczenia się z doświadczeniem oraz skromne sondy, seryjnie zmodyfikowane na podstawie opinii, zazwyczaj są najlepszą metodą .

Niektóre metody wykonania stają się nie możliwe, podczas gdy inne, wcześniejsze niemożliwe oraz nie wyobrażalne, staną się opłacalne.

Istotą bytu strategicznego, co pozwala na zdolności do inteligentnych metod poprzez próby i błędy, a nie liniowe przestrzeganie perfekcji oraz szczegółowych planów strategicznych. Zarządzanie strategiczne w niewielkiej wartości można jeżeli organizacyjne strategie są przeznaczone do jej stosowania jako szczegółowych planów dla menadżerów. Strategia powinna być postrzegana raczej jako określenie zasad ogólnej drogi, ale nie dokładnych kroków, o które organizacja zamierza tworzyć wartości. Zarządzanie strategiczne jest kwestią interpretacji i ciągłych reinterpretacji przy możliwościach oferowanych przez przesunięcie okoliczności, przy pogłębieniu celów organizacji. Wymaga to jednocześnie myślenia strategicznego na temat zamierzonych celów, najlepszych rozwiązań dla ich osiągnięcia, a zasoby sugerują wybrane podejście. Wymagają one nastroju, że nie pozostawiają żadnych granic między środkami i celami.

 

Istnieje wiele powodów, dla których nie planujemy strategicznie, w szczególności:

• Brak zrozumienia klienta

• Dlaczego kupować?

• Czy istnieje rzeczywiste zapotrzebowanie na produkt

• Nieodpowiednie lub nieprawidłowe badanie marketingowe

• Niezdolność do przewidywania reakcji środowiska

  • Konkurenci

• walka marek

• wojna cenowa

• Rząd będzie interweniować

• Oszacowanie zasobów kompetencji

  • Pracownicy, sprzęt oraz procesy obsługi nowej strategii

  • Brak nowych pracowników oraz rozwijanie nowych umiejętności zarządzania

• Brak koordynacji

  • Nie odpowiadają sprawozdania oraz relacje kontroli

  • Struktura organizacyjna nie jest elastyczna

• Brak uzyskania wyższych zaangażowanych w zarządzanie

  • Niezastosowanie się do zarządzania udziałami od samego początku

  • Brak uzyskania zasobów firmy w celach realizacji zadań

• Brak uzyskania zaangażowania pracowników

  • Nowa strategia nie jest dobrze wytłumaczona pracownikom

  • Brak zachęty wśród pracowników do przyjęcia nowej strategii

• Ocena w ramach wymagań czasowych

  • Brak ścieżki krytycznej do wykonania analizy

• Nie stosowanie się do planu

  • Nie po drodze po wstępnym planowaniu

  • Brak śledzenia postępów planu

  • Brak konsekwencji w odniesieniu do powyższych punktów

• Brak zarządzania zmianami

  • Niewłaściwe rozumienie wewnętrznego oporu wobec zmian

  • Brak wizji na temat relacji między procesami technologicznymi oraz organizacji

• Słaba komunikacja

  • Niewystarczająca wymiana informacji pomiędzy zainteresowanymi stronami

  • Wyłączenie z zainteresowanymi stronami oraz delegatów

 

 

 

Psychologia zarządzania strategicznego

Kilku psychologów przeprowadziło badania w celu ustalenia wzorców psychologicznych zaangażowanych w zarządzanie strategiczne. Chester Barnard w roku 1938 stworzył traktat, w oparciu o własne doświadczenia jako szef firmy. Postrzegł on proces jako nieformalne, intuicyjne, nie będące codzienną rutyną. Barnard mówi: Proces wykrywania tej organizacji jako całości i wszystkich sytuacji związanych z nią. To przerasta możliwości metody tylko intelektualne, a także techniki dyskryminacji czynników sytuacji. Stosuje się warunki takie jak: uczucie, wyrok, sens, część, równowaga oraz odpowiedniość. To jest kwestia sztuki nie nauki.

W 1973r Henry Mintzberg stwierdził, że menadżerowie zwykle zajmują nieprzewidywalnymi sytuacjami, więc strategie muszą być doraźne w sposób elastyczny, dynamiczny oraz ukryty. Mówi on: Praca ras adaptacyjnych informacji manipulowana, która wolą konkretnej sytuacji. Dyrektor działa w środowisku stymulowanej odpowiedzi, a on rozwija się w swojej pracy z wyraźną preferencją dla żywych działań.

W 1982r John Kotter studiował codzienne czynności piętnastu kierownictw i stwierdził, że większość swojego czasu spędzają na rozwoju oraz działalności sieci reklamowej, z których uzyskane ogólne spostrzeżenia i konkretne szczegóły, które mogą być użyte w podejmowaniu strategicznych decyzji. Oni opierają się zwykle na psychicznej mapie drogowej, a nie na systematycznych technikach planowania.

Daniel Insenberg w 1984r podczas studium menadżerów stwierdził, że ich decyzje była bardzo intuicyjne. Kierownictwo często wyczuwało, co oni zrobią zanim mogli cokolwiek wyjaśnić. Stwierdził w roku 1986, że jedną z przyczyn jest złożoność strategiczna decyzji i wynikające z niepewności informacje.

Shoshana Zuboff w 1988r stwierdziła, że technologia informatyczna jest poszerzana w przepaści między menadżerami wyższego szczebla, który zazwyczaj w podejmowaniu strategicznych decyzji i operacyjnego zarządzania na poziomie, który zazwyczaj przeprowadza rutynowe decyzje. Twierdzi ona też, że przed powszechną korzyścią z systemów komputerowych, kierowniczych, nawet w najbardziej wyższym poziomie szczebla, zajmujących się zarówno decyzjami strategicznymi i zarządzaniu rutynowym. Ale gdy komputery ułatwiły rutynowe procesy, działania te zostały przeniesione do dalszych dolnych hierarchii, pozostawiając Dyrekcji wolną rękę w podejmowaniu strategicznych decyzji.

W 1977r Abraham Zaleznik zidentyfikował różnicę pomiędzy kierownikiem a menadżerem. Opisując lidera jako wizjonera, który inspiruje. Stwierdził on również w 1989r, że wzrost kierownictwa był głównym czynnikiem, który spowodował upadek amerykańskiego biznesu w latach 1970/80. Brak przywództwa jest najbardziej szkodliwym na poziomie zarządzania strategicznego, może to nawet sparaliżować całą organizacje.

Według Corner Kinichi i Keats, decyzje strategiczne w organizacjach występują na dwóch poziomach: indywidualnej oraz zbiorczej. Mają opracowany model równoległy procesowi, który obejmuje zarówno uwagi pierwsze, kodowane informacje, przechowywania oraz udostępnianie informacji oraz wybór strategiczny, strategiczne wyniki oraz opinie. Indywidualne oraz organizacyjne procesy nie są jednak niezależne. Oddziaływają one na każdym etapie procesu.

 

 

Historyczny rozwój zarządzania strategicznego

Narodziny zarządzania strategicznego

Zarządzanie strategiczne jako dyscyplina powstała w latach 1950/60. Choć były liczne początki przyczyniające się do literatury, najbardziej wpływowymi pionierami byli Alfred Chandler, Philip Selznick, Igor Ansoff oraz Peter Drucker.

Alfred Chandler uznaje on wagę koordynowania różnych aspektów zarządzania w ramach jednej strategii obejmującej wszystkie. Wcześniej różne funkcje zarządzania były osobne mało w nich było ogólnej koordynacji oraz strategii. Interakcje między funkcjami lub między jednostkami zazwyczaj były zajmowane przez stanowisko graniczne, to znaczy że nie było jednego lub dwóch zastępców, że przekazywanie informacji tam i z powrotem między dwoma służbami. Chandler podkreślał również wagę dłuższej perspektywy, gdy patrzymy w przeszłość. W 1962 w jego przełomowej pracy strategii oraz struktury, Chandler wskazuje, że długotrwałe skoordynowanie strategii będzie niezbędne do nadania struktury przedsiębiorstwa, kierunku oraz skupienia. Ujmuje to tak: Struktura wynikającą ze strategii.

W 1957r. Philip Selznick wprowadził ideę dopasowania organizacji wewnętrznych czynników zewnętrznych warunków ochrony środowiska. Ten rdzeń pomysłu został opracowany jako SWOT przez uczonych, Andrews i innych w Harvard Biznes School General Management Group. Mocne i słabe strony są oceniane w świetle szans i zagrożeń w otoczeniu biznesowym.

Igor Ansoff opiera się on na pracy Chandlera, dodając szereg koncepcji strategicznych i wymyślił zupełnie nowe słownictwo. Rozwinął sieć strategii, że porównywając strategię penetracji rynku, strategie rozwoju rynku, poziomej i pionowej integracji oraz strategię dywersyfikacji. Czuł, że zarządzanie może korzystać z tych strategii systematycznego przygotowania przyszłych szans oraz wyznań. W 1965r przy jego klasycznych strategie firmy, opracował analizę luk używaną po dziś dzień, w którym musimy zrozumieć różnice między gdzie obecnie jesteśmy i gdzie chcemy być, a następnie rozwijać to, co nazwał lukami ograniczenia działań.

Peter Drucker był teoretykiem strategii, autor kilkudziesięciu książek na temat zarządzania, jego kariera obejmowała pięć dekad. Jego wkład w zarządzanie było wielkie. Po pierwsze, podkreślił znaczenie celów. Organizacja bez jasnych celów jest jak statek bez steru. W roku 1954 dokonał rozwoju teorii opartej na celach. Przekształciło się to w teorię zarządzania przez cele. Według Druckera, procedura ustalania celów i monitorowanie postępów powinno przenikać całą organizację, od góry do dołu. Inny jego przełomowy wkład w przewidywanie znaczenia tego, co dziś nazwalibyśmy kapitał intelektualny. Przepowiedział wzrost, co nazwał pracownikiem wiedzy i wyjaśnił konsekwencje tego zarządzania. Stwierdził, że praca wiedzy nie powinna być hierarchiczna, tylko prowadzona w zespołach z osobą zorientowaną w swych zadaniach jako tymczasowy przywódca.

W 1985 Ellen Earle Chaffee podsumowała główne elementy teorii zarządzania strategicznego:

• Zarządzanie strategiczne polega na dostosowaniu organizacji do jej otoczenia biznesowego

• Zarządzanie strategiczne jest płynne i skomplikowane. Zmiana tworzy nowe kombinacje wymagającej okoliczności niestrukturalnej nie powtarzalnej reakcji

• Zarządzanie strategiczne dotyczy całej organizacji poprzez dostarczanie kierunku

• Zarządzanie strategiczne obejmuje zarówno tworzenie strategii, a także wdrążenia strategii

• Zarządzanie strategiczne jest częściowo planowane jak i nieplanowane

• Zarządzanie strategiczne odbywa się na kilu płaszczyznach: ogólnej strategii firmy oraz strategii poszczególnych przedsiębiorstw

• Zarządzanie strategiczne obejmuje zarówno koncepcyjne i analityczne procesy myślowe

Wzrost i teoria portfelowa

W 1970 zarządzanie strategiczne rozpatrywana znaczna wielkość wielkość teorii portfelowej. Korzyści z wysokiego udziału w rynku w sposób naturalny prowadzi do zainteresowania strategią wzrostu. Względnie przeprowadzone w poziomie integracji, integracji pionowej, dywersyfikacji, fuzje oraz pojęcia, wspólne przedsięwzięcia oraz ograniczenie wzrostu wcześniej omawiane. Najbardziej odpowiednią strategią dominacji na rynku jest ocenianie ze względu na konkurencje oraz na otoczenie regulacyjne.

Na początku 1980r. Paradoksalny powstał wniosek, że wysoki i niski udział w rynku spółek był często bardzo opłacalny. Bardzo często było to nazywane „dziura w środku” czyli problemem. Ta anomalia została wyjaśniona przez Michaela Portera.

Jednym z najbardziej cenionych koncepcji zarządzania strategicznego w wielu wydzielonych spółkach jest teoria portfelowa. W wcześniejszej dekadzie Harry Markowitz przy użyciu różnych środków finansowych teoretyków rozwinął teorię analizy portfela. Stwierdzono, że szeroki portfel aktywów finansowych mogą zmniejszyć szczególne ryzyko. W 1970 w marketingu rozszerzona została teoria decyzji portfolio produktów i strategii kierowniczych przedłużonych do eksploatacji portfeli podziału. Każdy z działów operacyjnych firmy był postrzegany jako element portfela korporacyjnego. Każdy dział obsługi zwany również strategiczną jednostką biznesową był traktowany jako pół niezależne centrum zysku z własnymi dochodami, kosztami, celami oraz strategiami. Opracowano kilka technik do analizy relacji między elementami w portfelu.

Rewolucja obrotu

W 1970 był rokiem wzrostu gospodarczego zorientowanej firmy. Od początku kapitalizmu założono, że kluczowym warunkiem sukcesu w biznesie będzie produkt o wysokiej jakości technicznej. Jeśli produkt, który został wytworzony w sposób dobry i jest trwały, założono wtedy, że bez trudu ich sprzedaż będzie zyskiem. Nazwane zostało orientacją produktu i na ogół było prawdziwe, bo dobre produkty mogą być sprzedawane bez większego wysiłku, zamknięte w kapsułkach z napisem „Budować łapkę lepiej żeby na świecie będzie lepiej pokonać ścieżkę do drzwi.” Było to przede wszystkim ze względu na rosnącą liczbę osób zamożnych oraz średniej klasy, który kapitalizm stworzył. 1950r i 1960r są nazywane erą sprzedaży i wiodącej filozofii biznesu czasu co dzisiaj nazywamy orientacja sprzedaży. Na początku 1970r Theodore Levitt stwierdził z innymi w Harvard, że orientacja miała sprzedaż rzeczy do tyłu. Twierdzili oni, że zamiast produkować wyroby, a następnie próbować je sprzedać klientowi, firmy powinny zacząć wpierw od klienta, dowiedzieć się czego chcą, a następnie próbować je sprzedać je klientowi. Klient stał się siłą napędową wszelkich strategicznych decyzji biznesowych. Ten kierunek obrotu, w dekadach od czasu jego wprowadzenia, został sformułowany i przepakowany do wielu osób, w tym orientacji do klienta, marketingu filozofii, intymności klienta, ukierunkowane oraz skoncentrowane na rynek.

Japońskie wyzwanie

W późniejszych latach 70 amerykanie zaczęli zauważać jaki sukces przynosi japoński przemysł. Od branży do branży, w tym stali, zegarkach, budownictwie okrętowej, kamerach, samochodach oraz elektronice. Japończycy przewyższają amerykańskie i europejskie firmy. Zachód chciał wiedzieć dlaczego? Liczne teorie rzekomo wyjaśniały ich sukces w tym:

• wyższe morale pracowników, zaangażowanie oraz lojalność;

• niższe struktury kosztów, w tym na wynagrodzenie;

• skuteczny rząd polityki przemysłowej;

• modernizacja po II wojnie światowej prowadziły do wysokiej kapitałochłonności i wydajności pracy;

• korzyści skali związane są z większym wywozem;

• stosunkowo niska wartość jena prowadzącego do niskich stóp procentowych oraz kosztów inwestycyjnych, niskie oczekiwania dywidendy oraz niedrogi eksport;

Choć było w tym trochę prawdy, wszystkim tym możliwością wyjaśnienia, czegoś brakowało. W rzeczywistości w 1980r japońska struktura kosztów była wyższa niż amerykańska. Pierwszym teoretykiem był Richard Pascale.

W 1981r Richard Pascale i Anthony Athos stwierdzili, że głównym powodem japońskich sukcesów był ich przełom w technice zarządzania. One podzielone na siedem aspektów zarządzania: strategia, struktura, system, umiejętności, personel, styl, wspólne wartości. Pierwsze trzy odnoszą się do twardych czynników i celował na amerykańskie firmy. Pozostałe cztery czynniki (umiejętność, personel, styl oraz wspólne wartości) były nazywane czynnikami miękkimi i nie zostały dobrze zrozumiane przez amerykańskie przedsiębiorstwa. Amerykanie nie przywiązywali tak dużej wagi do kultury korporacyjnej, wspólne wartości, przekonania oraz spójność społeczna w miejscu pracy. W Japonii zadanie zarządzania uznano za zarządzanie całym kompleksem ludzkich potrzeb gospodarczym, społecznym, psychologicznym oraz duchowym. W pracy Ameryka była postrzegana jako coś, co było oddzielone od reszty własnego życia. Było to dość częste, Amerykanie wykazują bardzo różne osobowości w miejscu pracy. Pascal zwrócił również uwagę na różnicę między podejmowaniem decyzji w stylach hierarchicznych w Ameryce, a konsensusem w Japonii. Twierdził on również, że amerykańskim przedsiębiorstwom brak długofalowej wizji, wolał stosować modne teorie zarządzania w sposób fragmentaryczny.

W 1975r Kenichi Ohmae stwierdził, że strategia Ameryki jest zbyt analityczna. Strategia powinna być twórczą sztuką: nastrój, który wymaga intuicji oraz intelektualnej elastyczności. Twierdził, że Amerykanie ograniczeni przez ich opcje strategicznego myślenia w kategoriach: techniki analitycznej, wzorów pamięci oraz krok po kroku procesu. Porównywał kulturę Japonii, w której niejednoznaczna niejasność a wstępna decyzja była do przyjęcia. W kulturze amerykańskiej, ceniono podejmowanie szybkich decyzji.

Tom Peters oraz Robert Weterman w 1982r opisali badania, później je wydano,w których opisywali swoje wyzwania. Pracując z Pascal i Athos zadali sobie pytanie: Co sprawia, że firma jest doskonała? Przyglądali się 62 firmom, które ich zdaniem były udane. Każdą z tych firm była przedmiotem sześciu kryteriów wyników. Aby zostać uznaną za znakomitą firmę, należało mieć powyżej 50% w 4 z 6 wyników miernika do dwudziestu kolejnych lat. Czterdzieści trzy spółki przeszły test. Następnie studiowali te sukcesy firm oraz wywiady kluczowej kadry kierowniczej. Stwierdzili, że było 8 kluczy prowadzących do doskonałości, które były wspólne dla wszystkich 43 przedsiębiorstw. Są to:

• Nastawienie na działanie – Zrób to, spróbuj. Nie marnuj czasu na studiowanie go z raportów i komitetów.

• Orientacja na klienta – bliżej klienta oraz znajomość klienta.

• Przedsiębiorczość – Nawet duże firmy działają w małych rzeczach, dając ludziom prawo do podejmowania inicjatyw.

• Wydajność przez ludzi – Traktuj swoich ludzi z szacunkiem a przez to wynagrodzi się to w wydajności.

• Zorientowana wartość – powinno się aktywnie propagować wartość korporacji w całej organizacji.

• Trzymać się dziania – Robić to, co dobrze się zna.

• Utrzymać wszystko prosto i szczupło.

• Jednocześnie scentralizować i zdecentralizować – Trzeba mocno scentralizować kontrolę oraz umożliwić maksymalną autonomię indywidualną.

Uzyskanie przewagi konkurencyjnej

Gary Hamel i C.K. Prahald oświadczyli, że strategia powinna być aktywna i interaktywna. Wprowadzili takie pojęcie jak: strategiczne zamiary architektonicznej strategii. Ich najbardziej znana wcześniej ideą była podstawa kompetencji. Pokazuję ona, jak ważne było dowiedzenie się jednej lub dwóch podstawowych rzeczy, że twoja firma jest lepsza od konkurencji.

Aktywne zarządzanie strategiczne wymaga aktywnego zbierania informacji oraz aktywnego rozwiązywania problemów. Dave Packard i Bill Hewlett opracowali aktywny styl zarządzania (MBWA). Managerowie wyższego szczebla rzadko bywali przy swoich biurkach. Spędzali większość dni na wizytacji pracowników, klientów oraz dostawców. Ten bezpośredni kontakt z kluczowymi osobami pozwolił im stworzyć solidną podstawę, od której realne strategie mogły być spreparowane.

Prawdopodobnie najbardziej wpływowym strategiem dekady był Michael Porter. Wprowadził wiele nowych pojęć: analiza pięciu sił (analiza struktury sektora), ogólne strategie, łańcuch wartości oraz strategiczne grupy i zespoły. W analizie pięciu sił, utożsamia siłę, którą kształtuję firma środowiska strategicznego. To jest jak analiza SWOT ze struktury i celu. To pokazuje, jak firma może korzystać z tych sił w celu uzyskania trwałej przewagi konkurencyjnej. Porter zmienia wypowiedź Chandlera o strukturze następującej strategii poprzez wprowadzenie drugiego poziomu struktury. Struktura organizacyjna wynika ze strategii, co z kolei powoduje następstwo zmiany struktury przemysłu. Ogólne strategie Portera: współdziałanie strategii minimalizacji kosztów, zróżnicowanie strategii produktu oraz skoncentrowanie strategii na rynek. Chodź nie wprowadzał tych warunków, pokazał znaczenie przy wyborze jednej z nich, nie próbując pozyskiwać firmę między innymi. On również zakwestionował menadżerów, aby zobaczyć ich w branży łańcucha wartości. To zmusiło na spojrzenie na zarządzanie swojej działalności z punktu widzenia klienta. Każda operacja powinna zostać zbadana pod kątem tego, co zwiększa jego wartość końcową w oczach klienta.

W 1993r John Kay miał pomysł na łańcuch wartości na poziomie finansowym, twierdząc że zwiększanie wartości dodanej jest głównym celem działalności gospodarczej, gdzie wartość dodana definiuje się się jako różnicę między wartością rynkową wejścia i wyjścia, w tym koszta kapitału, podzielona przez firmy czystej produkcji. Stratedzy jednogłośnie stwierdzili, że rola zarządzania strategicznego podlega identyfikacji podstawowych umiejętności. Zebrany zbiór aktywów, które zwiększają wartość dodaną i zapewniają przewagę konkurencyjną. Twierdzili, że istnieją 3 rodzaje zdolności, które mogą to zrobić: innowacyjność, reputacja oraz struktura organizacyjna.

1980 był rokiem powszechnie przyjętej teorii pozycjonowania. Podstawowym założeniem jest, że strategia nie powinna być oceniana przez czynniki wewnętrzne firmy, ale przez ten sposób użytkownicy widzą go w stosunku do konkurencji. Rzemiosło i wdrążenie wymaga strategii utworzenia stanowiska w pamięci zbiorowej konsumentów. Niektóre techniki były stosowane w odniesieniu do teorii pozycjonowania, niektóre nowo odkryte ale większość zapożyczona z innych dyscyplin.

1992r Jay Barney zobaczył montaż optymalnej strategii połączenia zasobów, w tym ludzkich oraz technologicznych, a następnie skonfigurować je w sposób wyjątkowy i trwały.

Michael Hammer i James Champty stwierdzili, że proces inżynieryjnej zmiany to udział organizacji firmy, która jest aktywna wokół całego procesu, a nie zadań. W ten sposób zespół ludzi, widzi projekt od początku do końca. Ma to na celu uniknięcie funkcjonalnego silosu, gdzie pojedyncze wydziały rzadko ze sobą rozmawiały. Należy również wyeliminować odpady ze względu na funkcjonalne pokrywanie się oraz łączność pomiędzy służbami.

W 1989r Richard Laster i inni naukowcy określili siedem najlepszych praktyk i uznał, że firmy muszą przyspieszyć odejście od masowej produkcji tanich produktów standardowych. Siedem obszarów najlepszych praktyk:

• Jednoczesna ciągłość poprawy kosztów, jakości, usług oraz innowacyjności produktu.

• Likwidacja bariery organizacyjnej pomiędzy służbami.

• Eliminowanie warstwy zarządzania tworząc płaską organizacyjną hierarchię.

• Bliższe relacje z klientami oraz dostawcami.

• Inteligentne wykorzystanie nowych technologii.

• Globalny fokus.

• Poprawa umiejętności zasobów ludzkich.

Poszukiwanie „dobrych praktyk” nazywane jest także jako Benchmarking (badanie porównawcze lub analiza porównawcza), polega ona na ustaleniu, gdzie należy poprawić, znaleźć organizacje, która jest wyjątkowa w tym obszarze, a następnie studiowaniu firmy i jej stosowanie jako najlepsze praktyki w firmie.

Zarządzanie procesami używa niektórych technik zarządzania obsługi klienta. Jej celem jest znalezienie nieefektywności oraz uczynienie procesu bardziej skutecznego. Chociaż procesory mają długą historię, sięgają tayloryzmu, zakres ich stosowania został znacznie poszerzony, nie pozostawiając żadnego aspektu firmy wolnego od potencjalnych usprawnień procesu. Ze względu na szerokie zastosowanie technik zarządzania procesami, mogą być wykorzystane jako podstawa do uzyskania przewagi konkurencyjnej.

James Gilmore i Joseph Pine znaleźli przewagę konkurencyjną w masie dostosowania elastycznych technik wytwarzania dozwolonych firm indywidualizacji produktów dla każdego klienta, bez utraty korzyści skali. Stwierdzili także, że jeśli usługa jest masą dostosowania przez wydajność dla każdego klienta, wtedy usługa nie zostanie przekształcona w doświadczenie. W ich książce „Doświadczony Klient” wraz z pracą Bernd Schmitt przekonał wielu, że świadczenie usług jest formą teatru. Ta szkoła myślenia jest często określana jako zarządzanie doświadczeniem klienta

James Collins i Jerry Porras spędzili wiele lat prowadząc badania empiryczne. Sześć lat badań sprawiło, że odkryli klucz do podstawowych zasad. Wspierali i chronili rdzeń ideologii, która wychowuje firmy. Nowe strategie i taktyki zmiany dziennej firm, jednak udało się utrzymać podstawowy zestaw wartości. Te wartości podstawowe zachęcały pracowników do tworzenia organizacji. W 2000r Collins użył terminu „zbudowanej klapki” na określenie panujących podstaw przedsiębiorców. Opisuje kulturę biznesu, gdzie zmiany technologiczne są długo hamowane i skupiają się na czasie określonym.

Arie de Geus w 1997r podjęła podobne badania i uzyskała podobne wyniki. Określiła cztery główne cechy przedsiębiorstw, które rozwijały się pomyślnie. Są to:

• Wrażliwość na warunki prowadzenia działalności gospodarczej – umiejętność uczenia się i dostosowania

• Spójność i tożsamość – umiejętność budowania wspólnoty z zaburzeniami osobowości, wizji oraz celów

• Tolerancja i determinacja – umiejętność budowania relacji

• Konserwatywność finansowania

Firma używająca tych kluczowych cech nazywana jest firmą życia, ponieważ jest ona wstanie przetrwać. Jeśli firma kładzie nacisk na wiedzę, a nie na finanse i postrzega siebie jako istniejąca wspólnota ludzi, która ma potencjał, by stać się wielkim i trwałym przez dziesięciolecia. Taka organizacja ekologicznej jednostki jest zdolna do uczenia oraz do tworzenia własnych procesów, celów oraz osób.

Zmiany strategiczne

W 1970r Alvin Toffler w opisanej tendencji kursów przyspieszenia zmian. Ilustrował jak społeczne oraz technologiczne normy miały krótsze długości życia w każdym pokoleniu. Że wątpliwości zdolności społeczeństwa do radzenia sobie z zawirowaniami wynikającymi oraz niepokoju.

W 1997r W. Wacker oraz Jim Taylor nazwali przewrót „500 lat delta”. Stwierdzili oni, że główne przewroty występują co 5 wieków. Powiedzieli: Jesteśmy obecnie przy przechodzeniu z wieku rozumu do nowego chaotycznego wieku dostępu. Jeremy Rifkin (2000) rozszerzył oraz spopularyzował ten termin wiek dostępu, trzy lata później w swojej książce o tej samej nazwie.

W 1968r Peter Drucker stworzył wyrażenie wiek nieciągłości do opisu sił zmieniających sposób zakłóceń w ciągłości naszego życia. W wieku próby ciągłość przewidująca przyszłość poprzez ekstrapolację z przyszłością może być dość dokładna. Jednak według Drucker, jesteśmy teraz w wieku nieciągłości i ekstrapolacji z przeszłością, która jest beznadziejnie nieskuteczna. Nie można zakładać, że trendy, które istnieją dzisiaj będą istnieć w przyszłości. On identyfikuje cztery źródła nieciągłości: nowe technologie, globalizacja, pluralizm kulturowy oraz kapitał wiedzy.

W 2000r Gary Hamel badał strategię zaniku, stwierdził, że wartość wszystkich strategii, bez względu na sposób błyskotliwy, rozpada się w czasie.

W 1978r Dereck Abell opisał okna strategiczne i podkreślił znaczenie terminów zarówno wejścia oraz wyjścia danej strategii.

W 2000r Malcolm Gladwell omówił znaczenie punktu zwrotnego, że ten punkt, w którym moda czy fanaberia nabiera masy krytycznej i ją zdejmuje.

W roku 1983 Noel Tichy uznał, że ponieważ wszyscy jesteśmy ludźmi z przyzwyczajeniami to mamy tendencje do tego co wygodne. Opisał, że jest to pułapka, która ogranicza naszą kreatywność, pozwalając nam odkrywać nowe pomysły, które szkodzą naszej zajmującej się pełną złożonością nowych problemów. Rozwinął systematyczną metodę radzenia sobie ze zmianami, które obejmowały patrząc na nowe problemy z punktu widzenia kultury technicznej, produkcyjnej, politycznej oraz alokacji zasobów i korporacji.

W 1990r Richard Pascale napisał, że nieustanne zmiany wymagają, aby przedsiębiorstwa ciągle odkrywały. Jego słynna maksyma brzmi: Nic nie rodzi sukcesu”, przez to rozumie, że co było wczoraj silnie staje się głównym osłabieniem. Dziś często zależy od tego, kto pracował wczoraj to dobrze rokuje w przyszłość. Utrzymuje się własną strategię potwierdzającego. Aby uniknąć pułapki przedsiębiorstwa muszą pobudzić ducha śledczego oraz zdrową debatę. Muszą one zachęcić do podejścia procesu odnowy własnej w oparciu o konstruktywny konflikt.

W 1996r Art Kleiner stwierdził, że w celu stwierdzenia kultury korporacyjnej, która obejmuje zmiany, do których trzeba zatrudnić właściwych ludzi. Dziesięć lat wcześniej Peters i Austin podkreślili znaczenie wychowania. Mówili, że mają tendencje do odwoływania nowych pomysłów, więc w celu przezwyciężania tego, powinniśmy wspierać tych ludzi w organizacji, która ma odwagę umieścić swoją karierę oraz reputacje na linii do niesprawdzonych idei.

W 1996r Adrian Slywotzky pokazał w jaki sposób zmiany w otoczeniu przedsiębiorstw znajdują odzwierciedlenie w migracji wartości gałęzi przemysłu, między przedsiębiorstwami oraz w przedsiębiorstwach. Twierdził, że rozpoznanie wzorców dotyczących migracji wartości jest konieczne, jeśli chcemy zrozumieć świat chaotycznych zmian. Opisał on także, że przedsiębiorstwa w stanie strategicznych przewidywań, próbując rozpoznać wzorce wschodzące.

W roku 1997 Clayton Christensen przyjął, że wielkie przedsiębiorstwa mają prawo wszystko, od możliwości organizacji określić również jej niepełnosprawność. Jego praca stwierdza, że wybitne przedsiębiorstwa tracą lidera na rynku w obliczu zakłóceń technologii. W podejściu do odkrywania nowych rynków dla technologii destrukcyjnej agnostyk obrotu tj do obrotu zgodnie z przyjętym założeniem, że nikt – a ni spółka, a ni klient – może w jakiś sposób w jakiś ilościach uciążliwych produktach mogą być lub będą stosowane przed posiadanym doświadczeniem jej stosowania.

Różnie strategowie pojmowali scenariusze technik przeciwdziałaniu zmianom. Na przykład Kees van der Heijden mówił on, że zmiany oraz niepewności zrobienia optymalnej strategii określanej jako niemożliwa. Gdy nie ma ani czasu, ani informacji wymaganych do takich obliczeń. Peter Schwartz stwierdził, że strategiczne wyniki nie mogą być znane z wyprzedzeniem tak, aby źródła przewagi konkurencyjnej nie mogły być z góry ustalone. Szybko zmieniające się warunki prowadzenia działalności gospodarczej są niepewne do znalezienia trwałej wartości w formułach doskonałości oraz przewagi konkurencyjnej. Zamiast planowania scenariuszy technik, w których wiele efektów może być rozwijanych, w ich wpływie na ocenianie a ich występowanie w ocenie. Według Pierre Wack, planowanie scenariuszy jest wiedzą o złożoności oraz subtelności, a nie analizą formalną cyfr.

W 1988r Henry Mintzberg spojrzał na zmieniający się świat wokół niego i zdecydował się na ponowne zbadanie zarządzania strategicznego. Obejrzał proces strategiczny i stwierdził, że jest znacznie bardziej płynny oraz nieprzewidywalny niż wcześniej sądzono. Stwierdził on, że istnieje 5 rodzajów strategii. Są nimi:

• Strategia jako plan – kierunek, przewodnik, sposób działania – zamiar a nie rzeczywistość

• Strategia taktyczna – manewr ma przechytrzyć konkurenta

• Strategia jako wzorzec – spójny wzorzec zachowań z przeszłości – zrealizowane niż przeznaczone

• Strategia jako pozycja – lokalizowanie marek, produktów lub przedsiębiorstw w ramach koncepcji dla konsumentów i dla zainteresowanych stron – Strategia określa przede wszystkim czynniki zewnętrzne firmy

• Strategia perspektywy – określa przede wszystkim strategię

W 1998r Mintzberg rozwinął pięć strategii zarządzania w dziesięciu szkołach myślenia. Te dziesięć szkół są zgrupowane w trzech kategoriach. Pierwsza grupa to nakazy normatywne. Składa się z nieformalnego projektowania oraz koncepcji. Druga grupa, składa się z sześciu szkół, są bardzo związane z zarządzaniem strategicznym, założeniem jest: jak naprawdę to zrobić, a nie przepisywać optymalnych planów oraz pozycji. Trzecia i ostatnia grupa składa się z jeden szkoły, konfiguracji lub przekształcenia.

W 1999r Constantinos Markides również chciał ponownie zbadać charakter planowania strategicznego. Opisał tworzenie oraz realizacje strategii, w jej toku niekończącym się, zintegrowany jako proces, który wymaga ciągłego ponawiania oceny oraz reformacji. Podkreślił również element dwóch źródeł: strategię wschodzącą, w wyniku pojawienia się szans i zagrożeń w środowisku oraz strategię działania polegającą na działaniu doraźnym przez wiele ludzi z różnych organizacji.

Niektóre planowania biznesu zaczynały używać podejścia teorii złożoności do strategii. Złożoność może być uważana za chaos z domieszką zamówienia. Teoria chaosu oraz system burzliwy stały się szybko nieładem. Złożoność nie jest aż tak trudna do przewidzenia. Obejmuje ona wiele czynników oddziaływających w taki sposób, aby dostrzec strukturę mogąca się pojawić. R. Axelrod stwierdził, że zamiast złożoności strachu, biznes powinien to wykorzystać. Można to najlepiej zrobić, gdy jest wielu uczestników, liczne interakcje, wiele prób oraz nauki z popełnionych błędów, a obfite próby imitowania wzajemnych sukcesów. W 2000r E. Dudik stwierdził, że organizacja musi stworzyć mechanizm zrozumienia źródła oraz poziom złożoności z którym przyjdzie się jej zmierzyć w przyszłości, a następnie przekształci się w kompleksowy system adaptacyjny w celu radzenie sobie z nim.

Informacje i technologie oparte na strategii

yle="font-weight: normal;">Peter Drucker opisał w Pracowniku wiedzy w roku 1950, jak pracownik mało będzie robił fizycznie a bardziej będzie pracował jego umysł. W 1984r John Nesbitt stworzył teorię, że przyszłość będzie napędzana przez informacje: przedsiębiorstw, które zarządzają informacjami, które można również uzyskać poprzez przewagą, ale znika niedroga komputerowa firma z informacjami, które są bardziej dostępne.

yle="font-weight: normal;">Daniel Bell w roku 1985 zbadał konsekwencje socjologiczne technologii informatycznej, natomiast Gloria Schuck oraz Shoshana Zuboff spojrzały na czynniki psychologiczne. W przeciągu pięciu lat Zuboff w pionierskich badaniach ośmiu korporacjach dokonała istotnych rozróżnień między technologią automatyzacji oraz technologii informacyjnej. Potwierdziła ona w dużej mierze Petera Drucker w jego przewidywaniach z trzech wcześniejszych dekad, a oznaczenie elastyczności zdecentralizowanej struktury, zespołu pracy, dzielenia się wiedzą oraz główną rolą wiedzy pracownika. Zuboff również wykryła nowa podstawę dla organu zarządzającego, opartego nie na stanowisku i hierarchii tylko na wiedzy, które nazwała zarządzania uczestniczące.

W roku 1999 Peter Senge, który współpracował z Arie de Geus na holenderskim Shell, rozszerzył pojęcie Arie de Geus o organizacji kształcenia i go spopularyzował. Podstawową teoria jest to, że informacja na temat zdolności firmy do gromadzenia, analizowania oraz stosowania jest niezbędnym wymogiem dla osiągnięcia sukcesu w erze informacji. W tym celu Senge stwierdził, że organizacja musiałaby być zdolna w taki sposób by:

• Ludzie mogli rozwijać swoje zdolności do nauki i być produktywni

• Nowe wzory myślenia były pielęgnowane

• Zbiorowe aspiracje będą promowane

• Ludzie są zachęcani, aby zobaczyć w całości „cały obraz”

Sange wskazał pięć dyscyplin organizacji nauki. Są to:

• Osobista odpowiedzialność, samodzielność oraz opanowanie – przyjmując, że jesteśmy panami naszego losu. Podejmowanie decyzji oraz przyjęcie konsekwencji z tym związanymi. Ta kwestia powinna być stała oraz wykorzystanie szansy, żeby podjąć inicjatywę, aby dowiedzieć się jakie wymagane są umiejętności, które bierze się za swoje zrobienie.

• Model mentalny – trzeba zbadać osobisty, psychiczny model zrozumienia subtelnego wpływu, który jest wywierany na zachowanie.

• Wspólna wizja – wizja przyszłości, jest omawiana oraz przekazywana wszystkim.

• Nauka zespołu – uczymy się razem w zespole. Wiąże się to z przejściem od ducha poparcia dla ducha poszukiwania.

• System myślenia – patrzymy na całość, a nie na części. To właśnie Senge nazywa piątą dyscypliną. To jest klej, który łączy cztery pozostałe w spójną strategię. W alternatywnym podejściu do uczenia się organizacji.

Od 1990r wielu teoretyków napisało na temat strategicznego znaczenia informacji.

Thomas A. Stewart, na przykład użył pojęcia kapitału intelektualnego w celu opisania inwestycji organizacji. Składał się on z kapitału ludzkiego, kapitału klienta oraz kapitału strukturalnego.

Manuel Castells opisuje społeczeństwo sieci, charakteryzujący się: globalizacją, organizacją struktury sieci, stabilności zatrudnienia oraz społecznego podziału na osoby z dostępem do technologii informatycznej oraz bez niej.

Geoffrey Moore, R. Frank oraz P. Cook w roku 1991, również wykryli zmianę charakteru konkurencji. W branży o wysokiej zawartości technologicznej, norm technicznych, które zostały ustalone i to daje dominacje firmy sięgającej monopolu. To samo dotyczy przemysłu sieciowego, w którym inter operacyjność wymaga kompatybilności pomiędzy użytkownikami. Gdy produkt zdobywa dominująca pozycje na rynku, nawet znaczne lepsze produkty nie mogą konkurować. Moore pokazał, jak firma może osiągnąć tą uprzywilejowaną pozycje, przy użyciu pięciu etapów procesu przyjmowania oraz skupienie się na jednej grupie klientów, przy każdej grupie jako podstawie do wprowadzenia w obroty do następnej grupy. Najtrudniejszym etapem jest przy przechodzeniu między wizjonerami oraz pragmatykami. Jeśli sukces firmy może tworzyć efekt zwycięscy, w którym tempo buduje oraz projekt staje się faktycznym standardem.

Evans i Wurster opisują branżę o wysokich elementach informacji, które są przekształcane. Evans stwierdza, że dorobek informacji doświadczonych firm, obciążona przez uciążliwe i trwałe zmieniające się konkurencyjne krajobraz, ponownie zdefiniowane segmenty rynku a inter mediacja niektórych kanałów. Przejawem tego jest spersonalizowanie marketingowe. Technologia informatyczna umożliwia marketingowi traktowanie każdego jako jego własny rynek. Tradycyjne idee segmenty rynku nie będą istotne, jeśli indywidualnym obrotem jest sukces.

W sektorze technologii dostarczanej bezpośredniej strategii. Stanowiącej wzór dla wspólnej procesów w rozwoju sukcesu.

Dostęp do systemów informatycznych pozwala menadżerom podejmować bardziej wszechstronne obrazy zarządzania strategicznego niż kiedykolwiek wcześniej. Najbardziej istotnym jest kompleksowy system zrównoważonego podejścia.

Wiedza – napęd strategii

Większość obecnych rozwiązań dla biznesu „strategii” koncentrujących się na mechanice zarządzania. Te operacyjne koncentracje strategii biznesowych zawiasów w sprawach konwencjonalnych źródeł przewagi, które zostały zniesione:

• Skala była bardzo ważna. Ale teraz, z dostępem do kapitału i rynku w skali światowej jest możliwa do osiągnięcia przez wiele organizacji jednocześnie. W wielu przypadkach może to być dosłownie wynajmowane.

• Doskonalenie procesów albo „najlepsze praktyki” były kiedyś świetnym źródłem przewagi, ale były one w najlepszym razie tymczasowe, ponieważ mogą one być kopiowane i dopasowywane przez konkurentów.

• Posiadanie klientów było zawsze uważane za ważną formę przewagi konkurencyjnej. Teraz jednak, lojalność klientów jest dość mniej ważna oraz trudniejsza do utrzymania w nowej marce oraz produktach pojawiających się cały czas na rynku.

W takim świecie zróżnicowania Michael Porter, stwierdził, że jest jedyny sposób na utrzymanie gospodarki lub przewagę na rynku nad konkurencją. Firma musi odróżniać się od konkurentów. Bez posiadania własności intelektualnej oraz ochronny, każdy produkt, proces oraz korzyści skali mogą być naruszane lub całkowicie utracone. Konkurenci mogą je skopiować bez obawy o konsekwencje gospodarcze oraz prawne, eliminując w ten sposób korzyści.

Ocena strategii

Pomiar skuteczności strategii organizacyjnej, bardzo ważne aby przeprowadzić ją za pomocą analizy SWOT (strategiczna metoda planowania wykorzystania oceny: mocnych, słabych, szans oraz zagrożeń w projekcie lub w przedsięwzięciu).Aby uzyskać ocenę tych czterech wariatów SWOT zarówno zewnętrznych jak i wewnętrznych należy wymagać podjęcia określonych środków zapobiegawczych, a nawet do zmiany całej strategii.

Predyspozycje oferty z ogółem założeń tej strategii. Kluczową kwestią jest rozważanie, czy strategia ta przy podejmowaniu kluczowych kwestii strategicznych podkreśla przez to swoją pozycje strategiczną w organizacji.

Dotyczy ona środków niezbędnych do realizacji strategii, które są dostępne, mogą być opracowane lub otrzymane. Zasoby obejmują finansowanie ludzi, czasu oraz informacje.

Dotyczy oczekiwań określonych podmiotów, głównie akcjonariuszy, pracowników oraz klientów z rezultatów oczekiwanego działania. Trzy możliwości ofert: oferta wróć, ryzyka oraz reakcji zainteresowanych stron.

Oferta wróć- są to korzyści oczekiwane przez udziałowców finansowe i niefinansowe

Oferta ryzyka- z rachunku prawdopodobieństwa oraz skutków awarii strategii

Oferta reakcji zainteresowanych stron- przewidywanie prawdopodobnych reakcji zainteresowanych stron. Akcjonariusze mogą sprzeciwić się wydawaniem nowych akcji , pracownicy oraz związki zawodowe mogą sprzeciwić się w obawie przed utrata zatrudnienia, klienci mogą mieć obawy dotyczące połączenia w odniesieniu do jakości i wsparcia.

Ogólne podejście

Ogólnie rzecz biorąc, istnieją dwa główne kierunki, które są przeciwstawne, lecz wzajemnie się uzupełniają:

• Przemysłowe metody organizacyjne

  • opiera się na teorii ekonomicznej, która dotyczy takich zagadnień jak walki konkurencyjne, alokacji zasobów oraz korzyści skali

  • założenia – racjonalność zachowań samodyscypliny, maksymalizacji zysku

• Podejście socjologiczne

  • dotyczy interakcji człowieka

  • założenia – ograniczona racjonalność, spełniających zachowania, pod zyskiem optymalności. Przykład takiej firmy to Google.

Techniki te mogą być postrzegane oddolne, do góry nogami procesy współpracy. W podejściu oddolnym, pracowników przedstawia propozycje ich managerów, którzy z kolei kierują najlepsze pomysły do dalszej organizacji. Jest to często realizowane poprzez proces budżetowania kapitału. Wnioski są oceniane za pomocą kryteriów finansowych, takich jak zwrot inwestycji, analiza kosztów oraz korzyści. Nie do szacowanie kosztów i przeszacowanie korzyści są głównym źródłem błędów. Wnioski, które zostały zatwierdzone w postaci substancji nowej strategii, która odbywa się bez wielkiego projektu strategicznego lub architekta strategicznego. W przypadku „do góry nogami” jest znaczące. Jej prezes, ewentualnie z pomocą zespołu planowania strategicznego, decyduje o ogólnym kierunku w jakim firma powinna się podjąć. Niektóre instytucje zaczynają eksperymentować ze wspólnych technik planowania strategicznego, które rozpoznają wschodzący charakter decyzji strategicznej.

Hierarchia strategii

W większości większych korporacji istnieje kilka poziomów zarządzania. Zarządzanie strategiczne jest najwyższym z tych poziomów, w tym sensie, że jest najszerszy – zastosowanie do wszystkich części przedsiębiorstwa – a jednocześnie włączenie w najdłuższym horyzoncie czasowym. Daje kierunkowi wartości korporacyjne, kulturę korporacyjną, całą firmę oraz jej misję. W ramach tej ogólnej strategii firmy znajdują się zazwyczaj na poziomie przedsiębiorstwa strategii konkurencji oraz strategii funkcjonalnej jednostki.

Firmowe strategie – odnosi się to do nadrzędnej strategii zróżnicowanej firmy.

Strategia biznesowa – dotyczy z agregowanej strategii jednego przedsiębiorstwa handlowego lub strategicznej jednostki jednostki biznesu w zdywersyfikowanej spółce. Według Michael Porter, firma musi sformułować strategie firmy, która obejmuje zarówno kierownictwa kosztów, zróżnicowania oraz skupienia w celu osiągnięcia trwałej przewagi konkurencyjnej i długotrwały sukces w wybranych arenach lub branżach.

Funkcjonalne strategie – yle="font-weight: normal;">obejmują strategie marketingowe, nowe strategie rozwoju produktu, strategię zasobów ludzkich, strategię finansową oraz prawną, łańcucha dostaw, technologii informacyjnej oraz zarządzania. Nacisk kładzie się na krótkie i średniookresowe plany i ogranicza się domeny, każdego działu funkcjonalnej odpowiedzialności. Każda z prób wydziału funkcjonalności z jego udziałem w spotkaniach ogólnych w celach korporacyjnych, a więc w pewnym stopniu ich strategie są pochodną szerszej strategii korporacyjnej.

Wiele firm uważa, że funkcjonalne struktury organizacyjne nie są skutecznym sposobem organizowania działalności więc mają z zgodnie z strategicznymi jednostkami biznesu procesy inżynieryjne. Strategiczne jednostki biznesu są pół automatycznymi jednostkami, które są zwykle odpowiedzialne za swój budżet, nowe decyzje produktu, wynajem decyzji oraz ustalenie cen. Strategiczne jednostki biznesu są traktowane jako wewnętrzne centrum zysku siedziby firm. Na przykład strategiczne technologie choć koncentruje się na technologii jako środka do osiągnięcia organizacji w ogólnym celu, może zawierać wymiary, które są poza zakresem pojedynczej jednostki gospodarczej, organizacji inżynierskich lub działu IT. Dodatkowy poziom strategii działania, został zachęcony przez Petera Drucker w swojej teorii zarządzanie przez cele (MBO). To jest bardzo wąski w skupieniu i zajmuje się z dnia na dzień działaniami operacyjnymi, takich jak planowanie kryteriów. Musi on działać w budżecie. Strategie operacyjne na poziomie zostaną poinformowane przez strategie na poziomie przedsiębiorstwa, które z kolei zostały poinformowane przez strategie poziomu korporacji.

Od przełomu tysiąclecia, niektóre firmy nie wrócą do uproszczonej struktury strategicznej napędzanej przez rozwój technologii informacyjnej. Uważa się, że system zarządzania wiedzą powinien być wykorzystywany do wymiany informacji oraz tworzenia wspólnych celów.

 

Jest to strategiczne lub instytucjonalne zarządzanie postępowania, opracowywania, wdrążania oraz oceny funkcjonalnej decyzji, które pozwolą organizacji do osiągnięcia jej celów długoterminowych. Jest to proces określenia organizacyjnej wizji oraz celów rozwoju planów w zakresie programów i projektów, które mogą pomóc w realizacji tych celów, a następnie przeznaczenie środków na realizacje zaplanowanych projektów. Stanowi ona ogólny kierunek dla przedsiębiorstw i jest z nią ściśle związana. W dziedzinie administracji biznesu mówi się o „strategicznym dostosowaniu” pomiędzy organizacją a jej środowiskiem lub „strategiczna spójnością”.

Definicja mówi, że zarządzanie strategiczne jest to proces ciągły, który ocenia i kontroluje przedsiębiorstwa i przemysł, w którym spółka jest zaangażowana w ocenę jej konkurencji i wyznacza sobie cele oraz strategie, aby sprostać wszystkim potencjalnym oraz istniejącym klientom, a następnie ponownie ocenia każdą strategię rocznie lub kwartalnie (regularnie) w celu ustalenia, w jaki sposób został wdrożony oraz czy udało się bez konieczności wymiany poprzez nową strategię w celu spełnienia zmieniających się okoliczności, nowych technologii, nowych konkurentów, nowego otoczenia gospodarczego lub nowych problemów społecznych, finansowych oraz politycznych środowiska.

Formułowanie strategii

Polega ona na połączeniu trzech głównych procesów:

• Przeprowadzanie analizy sytuacji, samooceny oraz analizy konkurenta wewnętrznie i zewnętrznie, zarówno w mikro i makro środowisku.

• Oceny są równoległe i cele ustalone. Cele powinny być równoległe do osi czasu, niektóre są krótkotrwałe, a inne mają dłuższą metę. Wiąże się to z założeniami w ewentualnej przyszłej perspektywie, oraz oświadczenie dotyczące roli jaką jest organizacja daje w życiu społecznym. Ogólne cele firmy oraz cele strategiczne zarówno finansowe jak i taktyczne.

• Cele te powinny, w świetle analizy sytuacji zaproponować plan strategiczny. Plan przewiduje szczególny sposób osiągnięcia tego celu.

Realizacja strategii

• Alokacja i zarządzanie wystarczających środków finansowych, kadrowych, wsparcie operacyjne, czas oraz wsparcie technologiczne.

• Ustalenie struktury dowodzenia lub niektórych struktur alternatywnych takich jak wzajemna funkcjonalność zespołu.

• Przypisanie odpowiedzialności poszczególnych zadań lub procesów do konkretnych osób lub grup.

• Obejmuje ona także zarządzanie procesem. Dotyczy również wyników kontroli, w porównaniu do standardów i najlepszych praktyk, oceny skuteczności oraz efektywności procesu kontroli dla wariancji i dokonywania korekt w procesie które jest konieczne.

• Podczas realizacji poszczególnych programów, które wymagają uzyskania niezbędnych zasobów, rozwoju i badań procesu, szkoleń, dokumentacji oraz integracji z procesami.

W procesie wdrażania strategii organizacyjnej może wyniknąć wiele problemów z powodu pracowników komunikacji. Na tym etapie, zazwyczaj największym problemem wdrążenia, który polega na strategii marketingowej, z naciskiem na odpowiedni termin nowych produktów. Organizacja, z efektywnym zarządzaniem, należy próbować wdrążać swoje plany bez sygnalizowania rzeczywistości konkurentom.

Aby ta zasada zadziałała, musi zaistnieć pewien poziom spójności od każdej osoby w organizacji, w tym zarządzaniu. To co musi występować na poziomie taktycznym w zakresie zarządzania jak i strategii.